新創或大企業？取決於你想成為什麼樣的人
如何選擇？這個題目很大，也無法一體適用在全部人上面。因此，問題主軸應該圍繞於「你是誰」和「你想成為怎麼樣的人？」。以軟體工程師來說，最重要的是磨練專業知識與技能。然而，在不同公司體制下可獲得的訓練各不相同。我們以接案公司、新創公司、大公司來做說明。
以在台灣軟體市場中，將「接案」作為主要營收來源的公司為例，所接下諸如大企業的技術外包、政府專案等等均有個共同特色，那就是技術水平較老舊，往往五到十年前的技術即可應付，原因在於市場對新技術需求變化不大、同時要改動龐大的資料不容易，也擔憂改動造成系統混亂。
近期就有不少企業因改動系統鬧出包的例子，包含 2018 年南山人壽更新系統造成帳務混亂、2019 年美廉社導入新系統衍生 ERP（企業資源規劃）之亂，還有近期的富邦銀行更換系統也狀況頻頻。從這三個例子就可以知道，對大企業而言，更改系統、變換技術有很大的轉換成本以及伴隨而來的風險，因此對嘗試新技術的意願及需求都不高。
因此，如果是以軟體接案為主的技術公司，就適合希望先過水一個經歷、追求安穩、對接觸新技術意願不高的人。
如果加入新創公司，好處是「樣樣皆通」，缺點就是「博而不精」，你一個人可能要負責前端、後端，還需要兼管硬體設備（因為在文科生眼中那些都是工程師的範疇）。你會學得很廣但不專精，這時候要突破就必須仰賴自身的「主動」，主動花時間專精、主動加強技術。
大公司則是另一個樣貌，如果在經驗不足的時候加入大公司，很容易落入「小螺絲釘」的困境，你專精單一技術，但全面性不足。在大公司可能會學到「非常獨特」的技術，但出了這個公司之後就未必有用。
就像是老闆秘書，跟在老闆身邊很長一段時間，因高度熟悉老闆的習慣而受重用，但換不同老闆之後，這些技能是否能派上用場嗎？因此加入大公司後，自學的重點可以放在多接觸新的東西，甚至自己練習一個小專案，來提升自己對於事情的認知。
想成為一流人才，持續學最新、最前沿的技術是基本功課、是「本分」。投放時間自學，堆疊自己的技術專業，才能自我突破、進步，一時的小聰明對個人職涯長遠發展沒有正面作用。
不過，以目前台灣軟體業狀況來說，加入外商、海外及以海外生意為主的台灣公司，或許是最好的選擇，詳情可以參閱〈【夾縫求存的台灣軟體業】來自旅美台灣工程師的觀察〉。
遠距工作盛行？仍然有侷限性
隨著新冠肺炎疫情爆發，遠距工作成為許多公司的因應方式，許多人也喜歡在咖啡廳、在家，透過線上工具遠端協作。然而，這樣的模式是否為長久之道、或者全遠距是否可行？或仍有疑慮。
Google 早在 2006 年就已經實驗過遠距工作，當時 Google 曾在全球找工程師，讓他們在本國遠端為美國 Google 工作，但幾年後 Google 還是決定把所有工程師調到美國，因為距離對團隊互動及工作成效上形成了相當程度的局限。
以創意類型工作來說，「創意討論」雖佔整體工作時間不多，卻會影響後續的執行，可以說是最關鍵的一部分。而創意討論這件事情在遠距上很難有好效果，注意力無法集中、缺乏面對面溝通的實感都是召開線上會議面對的挑戰。
線上溝通工具再發達，公司歲末舉辦「共識營」、「策略會議」時還是必須讓全員在阻絕干擾的情況下，好好討論出來。許多過去不存在於世界上的突破性創新都是在專注、暢所欲言、零隔閡的互動、討論下所誕生。
而且遠端工作很容易出現生活和工作被綁在一起的情形，因此需要更多刻意的線上會議來協助工作者區隔工作與生活，譬如早上一個 standup，下午再一個 review，用早上的會議規劃當日工作內容，下午的會議檢視當日工作的完成度，不過前提是共事者都得在同一個時區。
外國企業招人看什麼？學習力與溝通協調力
學習能力不好的人在競爭激烈的灣區幾乎沒有機會，在真正困難的環境裡耍小聰明是沒用的。人的學習能力，總的來說可以分成兩種：『快速學習能力』與『長期持續深度學習能力』，前者決定你能不能適應環境、給你周圍的人好印象，後者決定你的職涯能持續多久、能活得多愉快。
人的快速學習能力在前期（15 歲 ～ 35 歲），是建立在是否有能力根據現象建立模型假說上，也就是一個人的想像力，你有沒有辦法根據目前的觀測事實建立模型，並在真實世界中找到適當的驗證方法。
在後期（35 歲以上），大部分人的快速學習能力都會減弱，這是因為當人生已經建立了無數模型，而其中有幾個特別常用、特別愛用的情況下，人會開始忽略當初模型建立時的邊界條件，也就是例外（更別說有人從不思考例外，導致他成功預測了幾次，就開始以為自己發現了真理），這會導致這個人在面對新的現象、遭遇典範轉移時，得要先花很長的時間克服思考慣性才能接受新的概念，這還是在這個人有自覺的情況下才會發生，沒自覺的話甚至永遠無法處理新的現實，但無論如何，這個人的學習速度都確實因為得要先克服慣性而減損了。
Star Wars: Only a Sith Deals In Absolutes
星際大戰：只有西斯才會那麼極端
這同時也是為何人要一直學習，只有把人刻意的、三不五時的置於一種『不斷的發現自己的思考慣性造成阻礙』的情境中，才有可能多少減緩慣性造成的問題。而長期持續深度學習能力建立在如何保持對特定領域知識的好奇心上，好奇心純粹而非常脆弱，只有當探索未知的報酬是建立在無法言語訴說的某種內在衝動下，好奇心才是活著的，它非常容易因為人的人生階段、生理狀態、興趣、價值觀等等的變化而改變方向或損壞，這也是為何美國的資訊科技公司，比如 Google、Facebook、LinkedIn 等，會在辦公室、員工福利、日常活動、健康保險等各方面，維持著一種『理想世界中的大學校園生活』的氣氛，目的就是為了鼓勵員工把心智力量放在他們對於工程、技術領域的好奇心上。
在台灣的知識工作者們或許沒有美國大公司提供的那種環境，那就得自行創造相同的環境並且長期維持。越能在特定領域長期培育、保護自己好奇心的人，越有可能磨鍊出獨特的眼光、累積有價值的知識與技能。
第二、是溝通協調能力。學習能力是比較個人、也是比較通用的，而溝通能力在不同的企業規模、文化下可以非常的不同，很多時候不能一概而論，Ian 從自己的職業生涯可以歸納出三點：
語言能力
簡單來說，就是英文口語對話能力，這常常是台灣人在參與會議、表達個人意見上的限制，如果一開始英語會話能力不好，那一定要多透過 Slack、email 主動的與各團隊成員交談，了解各方需求，然後把口語會話能力慢慢練上來。
跨領域的溝通能力
特別是在國外的大公司，專業分工遠比台灣企業細，不同背景領域的工作者們各自在自己的領域發展自己的專業知識技巧，溝通能力差的人不但沒有產值，還很有可能對團隊造成負面影響，作為工程技術人員，在自己的工程師小圈圈內可以使用各種 Jargon（術語）、在對話中延伸討論各種細節，但與其他領域知識工作者，比如 Marketing、PM、UI／UX 設計師等等討論時，必須要有能力採用對方的語言來表達，而這種能力建立在對其他領域的認識與尊重上，知道如何減緩知識的詛咒造成的負面效果是非常重要的。
跨團隊溝通合作的能力
即使只是系統開發，大企業內部一般也會有多個不同的團隊，各自維護著各種不同的子系統與框架，認識不同的團隊，知道其他團隊的目標，能透過內部會議與討論相互說服、促成跨團隊合作順利，可以說是大公司裡頭職涯發展最看重的能力。
