出國工作轉眼間已過了 1000 個日子，是該回顧一下這 1000 個日子學到了什麼。我將分享在組織管理與產品管理上所學到的，希望對於想要出國工作的產品經理，或是想要一窺大型軟體公司管理方式的讀者有些幫助。

筆者背景：

• 2017 台灣 → 荷蘭 Booking.com
• 2019 荷蘭 → 新加坡 Grab
• 2020 新加坡 Facebook

這幾間公司雖屬不同領域，但共通點都是屬於大型組織（產品研發團隊 > 500 人）、有跨國營運以及來自不同文化的成員。

在出國工作前，我在新創公司擔任產品經理將近五年，經歷了 Gogolook 與 iCHEF 兩間快速成長的新創，與許多優秀的伙伴共事。期間參與了公司拓展海外市場的階段，深深感受到海外市場拓展的困難與挑戰。另一方面，作為新手產品主管，心中時常覺得對組織管理很多不足之處。因此開始萌生出國取經的念頭，想知道跨國大型軟體公司成功之道，想學習團隊管理、跨國營運等經驗。

以下我會分享這 1000 個日子以來的觀察，談談「關係建立」、「大型組織管理」、「大型組織下的產品經理」三個面向的學習。

▍學習 1：好好建立關係

好的開始是成功的一半：Onboarding

雖然員工入職前就會與公司有許多聯繫互動，但員工報到的第一天，才是員工與公司真正建立關係的開始。有別於許多人第一天報到的經驗是領完電腦之後直接開工，制度完備的公司則會提供一系列的 Onboarding 活動幫助員工好好地開始。好的 Onboarding，會讓員工更了解公司的價值，更了解公司對自己的期待，更快融入團隊。而好的 Onboarding，我觀察到有以下幾個好的實踐：

1.公司/部門層級的 Orientation

以 Booking.com 的 Oreientation 來說，是為期三天的活動，內容分成：生活在荷蘭、公司願景＆歷史、各部門介紹。特別的是至少花了一半以上的時間，介紹產品、產品行銷、夥伴關係與客服等部門，讓每一位新人都能理解產品體驗與商業邏輯。除了公司層級之外，部門層級的 Orientation 則是由部門主管主持，讓新人能夠了解部門的願景、歷史，有哪些成員，有問題可以找誰。部門的 Orientation 更強調人與人的連結，讓新人能夠感到自己是團隊的一份子。

2. 職能的 Onboarding

至於職能的 Onboarding，較成熟的公司如 Booking.com 與 Facebook，則有針對不同職能的新人提供 Bootcamp 訓練營，讓新人知道公司對這個職務的期待、了解該職務的核心能力、熟悉公司的內部系統等。很多人覺得可能從做中學就好了，為什麼還需要有職能的 Onboarding 呢？我的想法是，因為大家來自不同公司，有不同的工作習慣，職能的 Onboarding 能確保大家對工作原則、產出標準的理解較一致，未來的合作上也會比較順暢，有點像是破除舊習的過程。

3. 完善的文件

完善的文件也是 Onboarding 是否成功的關鍵，畢竟 Orientation、職能 Onboarding 時間有限，內容不可能包山包海，這時，豐富的文件內容就會是個很好的補充。以我入職的公司來說，都有上百頁的 Handbook 與內部 wiki 可以參考，內容包括系統環境設定、人事政策、組織架構、薪資入帳、福利、請假注意事項、公司重要的日程等。Facebook 更是有內部的協作工具 Workplace 可以讓新人知道該部門、團隊的目標、近期在做什麼、團隊有哪些人等。

很多公司都有提供完整的 Onboarding 文件，GitLab 就是其中一例（GitLab Onboarding），台灣新創 InfuseAI 也有很不錯的員工手冊 (Member Handbook)。

跟任何關係建立一樣，好的開始很重要。我認為任何公司都應該重視員工 Onboarding 的體驗，除了讓員工更快地適應公司外，這也是建立員工與公司連結、信任感的重要時刻。

建立信任的 1 on 1 會議

有了好的開始，下一步就是把建立信任的關係。在這 1000 天裡，我有當過獨立貢獻者（Individual Contributor）與管理者（People Manager）兩個不同角色。其中，1 on 1 會議是我認為最重要，也是最能建立信任關係的關鍵活動。好的 1 on 1，主管能夠知道下屬的想法，進而在專案、職涯上給予幫助。以下以兩個不同角色的觀點來談談怎麼進行好的 1 on 1。

1.從主管角度來看 1 on 1

主管與成員的 1 on 1 該談什麼？其實每個人有不一樣的偏好，但我比較喜歡的原則是「談會議中不會談的事情」，並且「不只談工作、專案，也要談個人成長、職涯發展。」

從主管角度來看 1 on 1，這是一個傾聽下屬心聲的機會，透過 1on1 了解下屬的專案與個人近況，了解是否有要協助的地方，以及幫助成員成長。關於如何進行一個好的 1 on 1，我個人認為最重要的有三點，分別是 1).設定好議程，讓下屬能夠有所準備。我與每一位成員都有每週 30 分鐘的 1 on 1，每個月也有固定一次只談「個人成長、職涯發展」的 1 on 1，避免總是只談專案進度，忽略了個人成長。2).展現看重的態度，絕對不輕言取消。主管應看重 1 on 1，就算有要事必須取消，也務必要跟成員另約當週其他時間來補，這樣成員才會知道主管很看重這件事。3).做好 1 on 1 紀錄，方便追蹤成員成長狀況。因為主管要管理多人，不太可能用腦袋記下所有細節。我與下屬 1 on 1 的要點都會記錄起來，方便觀察下屬的成長狀況。

2.從下屬角度來看 1 on 1

若從下屬角度來看 1 on 1，這是一個獲得主管幫助、建議的好機會。雖然每位主管風格不同，1 on 1 進行的方式也不同，但下屬事前先準備好 1 on 1 要談的內容是最基本的。作為下屬，我自己習慣是把每週要談的內容都放在雲端協作文件中（例如 Google Doc），並將內容分成專案要點、需要主管協助之處、個人學習心得等不同類別。好處是除了內容一目瞭然外，主管有空也可先看看，事後要跟進代辦事項也很方便。

當然，除了主管下屬關係，與同事也可以有 1 on 1 會議，可視合作緊密程度決定 1 on 1 的頻率。例如我和 Engineering Manager、Designer 有每週固定的 1 on 1，與其他團隊成員、有合作關係的 PM 大概是每兩週或每個月一次。

歐美公司相當看重 1 on 1 會議，因為這是人與人建立信任很重要的時刻。分享一些不錯的文章：

• How to Make Your One-on-Ones with Employees More Productive
• Coaching Tools — The One on One
• The Art of the Awkward 1:1

▍學習 2：大型組織管理

在出國之前，我待的新創公司人數大約在 50 – 100 人之間，在那樣的規模，已經不太容易知道每個人專案的細節。那麼在上千人的公司，大多數的人可能都沒講過話，要怎麼讓大家知道方向？怎麼讓大家在決策上有共同的價值？怎麼確保大家在行事上有一致的標準？若沒有辦法讓大家在方向、價值、行為有一套依據，不同部門、團隊可能會往不同的方向前進，甚至不斷的發生衝突。為了避免這樣的問題，我觀察在成熟的大型組織中，都有著以下幾種實踐：

員工大會

為了讓每個員工都能夠了解公司的近況，並有機會與管理階層互動，公司會有定期的員工大會與成員溝通。員工大會就是大家熟知的 All Hands 或 Townhalls，我覺得用 Townhalls 蠻傳神的，有種里民大會的 fu。員工大會通常可分成公司層級與部門層級，頻率大約是每 1-3 個月舉辦一次。員工大會主要會談組織近況、目標、重大的里程碑、新政策等。互動性強的員工大會也會有員工的主題分享，例如新產品上線、新技術突破，或是個人故事分享等。除了單向的分享外，通常也會有與管理階層的 Q&A，讓員工有機會詢問管理階層他們認為重要的問題。

我認為好的員工大會的關鍵就是「透明」與「真誠」。關於透明，當然我們知道公司不可能 100% 對員工透明，但簡單的透明像是，員工是否能從公司這邊得到第一手消息，而非看報紙才知道。關於真誠，管理者是否有心來傾聽、解決問題，不閃躲問題。還是只是官腔回答，用千篇一律的說詞來搪塞。說實話，員工是有感覺的！不透明、不真誠的員工大會只會加速讓員工失去信心、流於形式，管理階層不可不慎。

All Hands 在歐美風格公司實在是太普遍了，也有很多文章再談怎麼舉辦一個好的 Allhands，可參考：

• How to run an efficient and effective All Hands meeting
• Want to create better all-hands meetings? Here’s how
• An Expert Guide: How to Organize a Killer All-Hands Meeting

能夠 Scalable 的決策模式

若每個人心中想去的方向不同，對標準的認定不一，勢必會有很多磨耗與衝突，工作產出的品質也難以確保。當公司規模一大，組織沒辦法再依賴管理者做所有的決定。因此，決策模式也需要調整，而這又可以分成 Do the right things 與 Do the things right 兩個面向。

1.Do the Right Things – 願景驅動

我觀察，很多成功的企業，都是透過願景來管理，讓大家知道公司重視的長期價值為何、哪裡才是公司期待的方向。

什麼是願景（Vision）與使命（Mission）呢？根據貝恩管理顧問公司的定義如下（Mission and Vision Statements）：

A Mission Statement defines the company’s business, its objectives and its approach to reach those objectives. A Vision Statement describes the desired future position of the company. Elements of Mission and Vision Statements are often combined to provide a statement of the company’s purposes, goals and values. However, sometimes the two terms are used interchangeably.

願景指的是公司希望達到的境界、成果。使命則是要達到該願景，公司的目標與手段。更多例子可以參考 17 Truly Inspiring Company Vision and Mission Statement Examples。

願景與使命通常是公司層級，但也有許多組織把它延伸到部門層級，甚至是產品層級。以前，我覺得願景跟使命很玄，但為什麼很多企業都非常強調願景與使命呢？因為它有幾個好處，首先是它提供方向，讓員工更容易聚焦。對員工而言，知道自己為何而戰，知道長期的使命，確實比只知道要做什麼功能、開發什麼規格來得更令人興奮。對產品經理而言，當思考產品方向，或當與不同團隊有衝突時，公司或部門的願景跟使命可以作為一個評估的依據。因以上的好處，我自己也習慣替產品撰寫願景與使命，讓團隊成員更清楚知道產品長期的價值，也讓自己在做重要決策時有取捨的依據。

怎麼撰寫願景、使命、策略與產品藍圖，可以參考：

• How to Write a Powerful Mission Statement
• Product Vision, Strategy, Roadmap

2.Do the Things Right – 行事準則

有願景與使命，能確保員工知道公司長期的價值，進而制定對應的策略與計劃。此外，也需要有一套讓準則員工在執行時更具有一致性，達到公司期待的標準，這就是準則（Principles）。非常推薦收聽 Intercom 的 Podcast- The principles behind how we build，Podcast 的內容涵蓋何謂準則、公司與部門的準則案例、如何建立準則等。

而行事準則可以是公司、部門層級，也可以是因特定任務而生。我覺得好的準則是清楚的，而不是太模稜兩可、含糊的說詞。我印象最深刻的行事準則是在準備下個年度的策略時，主管公佈了一套年度策略計劃指導準則，根據這套指導準則，要產品經理從 Bottom up 的方式，提出與準則契合的產品計畫。我覺得這份準則最棒的地方在於，透過 Dos and Don’ts 的方式，提出什麼該做、什麼不該做，並且說明原因與舉例。

以下範例改寫自部門的策略計劃指導準則（內容已改編，非真實狀況）。

1.關於營收，我們追求的是量的成長（Dos），我們不追求損益兩平（Don’ts）。原因是根據 ### 的調查，市場狀況是 ###，我們部門在公司的角色是 ###，所以這樣做有助于公司 ###。

2.關於市場，我們關注的市場是 A、B、C（Dos），我們不關注的市場是 X (Don’ts）。原因是 X 市場仍在找尋 product market fit，根據 ### 的調查，我們在 A、B、C 市場具有 ###，關注 A, B, C 市場可讓我們 ###。

3.關於 Supply，我們關注的是高品質的 Supply (Dos)，我們不關注的是低品質的 Supply (Don’ts）。原因是高品質的 Supply 比低本質差異對公司的影響為 ###。何謂高品質的 Supply，定義如下 ###。

上述的準則文件並非只有幾句話，而是有約 20 頁，涵蓋 7~8 條指導準則，並提數據佐證的附件。有清楚 Dos and Don’ts 以及範例的指導準則，會讓員工覺得界線很清楚、理由充分，較容易執行。如此一來，管理階層也能確保最終的工作產出是符合預期的。

如果你想了解更多有關準則的案例，業界應用準則最徹底的公司大概是亞馬遜，可參考以下文章：

• Amazon Leadership Principles
• Amazon Staff Meetings: “No Powerpoint”

▍學習 3：大型組織下的產品經理

談完了「好好建立關係」與「大型組織的管理」，現在回到產品經理本身，在大型組織裡的產品經理有什麼不一樣的地方呢？

高效產品溝通：產品 Deck

跟新創不同，在大型組織中，動輒數十個、數百個不同的團隊，跨部門、跨團隊合作是少不了的。而要有好的跨團隊合作，除了先前提到的建立好關係之外，就是要能有效率的溝通產品本身。

通常做一個專案，會牽涉到不同的模組與功能，產品經理需要跟數個不同的產品團隊打交道是很正常的事。而整個產品 End-to-End 的開發過程中，產品經理也需要跟使用者研究、市場行銷、營運、銷售等各團隊合作。

在這種跨部門合作中，很少人會想知道你的 sprint planning 的內容，也很少人會想知道你正在開發的功能的規格（可能工程師或 QA 會比較想知道）。對於合作方而言，他們想知道的事情是，你在解決什麼問題、你的目標、你未來 3–6 個月的計畫，而這正是產品 Deck 可以派上用場的地方。

如上所述，產品經理時常需要跟不同部門的人講解產品與未來計畫，因此撰寫一個可重複使用、可分享的產品 Deck 就顯得很有價值。

以下是一個產品 Deck 常見的內容大綱：

• 產品願景、使命
• 目標用戶
• 要解決的問題
• 產品藍圖（大約描繪未來 2–4 季的計畫）
• 關鍵指標
• 產品回饋管道（讓大家知道去哪裡找人提回饋）

我曾經做過一個產品 Deck，平均一個月會有將近 200 次的瀏覽，如果要一一解說真的是很費工耗時。

使用者研究與實驗文化

另一點與新創不同的地方是，在大型軟體公司，產品經理在 End-2-end 產品管理流程（了解需求 → 定義問題 → 解決方案 →規格 → 開發 → 測試 → 實驗 → 回饋與迭代）中會與使用者研究員，透過前期的使用者研究找出使用的需求，在產品開發完，也會透過實驗驗證產品假設。在這段旅程中，我深深體會了使用者研究的價值，也了解實驗不單只是工具。

1.善用使用者研究員

產品經理的職責是要找到對的用戶、重要的問題，並提出解決方案。但當產品愈來愈複雜、涵蓋不同文化與族群，產品經理會發現很難以自身或過去的經驗來推敲。此時，使用者研究就是產品經理最好的突破點。好的使用者研究，可以了解使用者的行為，得知使用者為什麼這麼做、這麼想。可以知道產品哪裡可能有問題，進而產生有所依據的產品假設。可以更清楚知道不同使用者的面貌，進而找到對、有代表性的使用族群。

這幾年我覺得最有收穫的，就是與一群很棒、觀察力敏銳、富有同理心的使用者研究員共事，一起探索未知的產品，一起聚焦在使用者與他們的問題上。我曾經參與了某項使用者研究，而推翻了我原本的產品假設，大幅修正了產品方向（事後驗證是對的方向）。我也曾透過另一使用者研究發現從未思考過的使用族群，進而拓展了新的目標族群，讓產品成長動能更強。我認為，使用者研究是能把產品做對的關鍵，稍有資源的公司都應該在這個部分有所投入。

至於跟使用者研究員的合作方式，我歸納出兩種模式。雖然說大型軟體公司有配置使用者研究員，但相對還是較稀有的資源，通常是多個團隊共用一位研究員。產品經理要知道如何爭取研究員的資源、善用資源，但又不過於依賴。

• 主導研究模式：即使用者研究員主導該研究專案。這是最好的狀況，如果產品經理的專案夠重要，能爭取到使用者研究員的資源，那使用者研究員就會親自參與主導。好的合作關係是產品經理能在產品專案初期就邀請使用者研究員，並在研究過程中積極參與，例如提供產品數據、參與討論研究方法與問題，參與研究（如問卷設計、訪談）等。研究結束後，邀請研究員參與產品規劃討論、Design sprint 等活動，讓研究洞察能轉換成產品方案。
• 顧問模式：使用者研究員擔任顧問給予建議，但不參與研究專案。當無法爭取到研究員的資源時，產品經理應善用其顧問的角色，與研究員討論適合的研究方法、請研究員幫忙檢視研究問題等。在大型組織，使用者研究有既定的流程與文件，我通常都會跟研究員拿過去研究的專案與模板，從過去的專案中學習，自己進行使用者研究，取得使用者的洞察。

想要知道與使用者研究員合作的撇步，可以參考：

• 10 tips for working with your user researcher

2.實驗不只是工具，而是組織流程與文化

若說與使用者研究員的合作是出海中最有收穫的部分，那實驗則是讓我眼界大開的一塊。

在歐美，特別是面向消費者產品的公司，都大量的使用 A/B test 等方法來驗證產品假設。而在我所待的公司中，每一間公司都有自己開發的實驗平台，都有專門的團隊在開發與維運實驗平台（包括數據搜集、A/B test 分配、實驗工具等）。在親身經歷後，我發現，實驗不只是工具而已，有更多關乎流程的建立，像是這個問題適合透過實驗驗證嗎？何時該進行實驗？需要哪些前置作業？如何化解衝突？實驗影響到其他專案時該怎麼協調？以及怎麼建立實驗基礎知識？怎麼推廣實驗文化？怎麼讓利害關係人尊重實驗結果？

以 Booking.com 為例，為了要讓產品經理能正確的使用實驗工具，公司會強烈建議產品經理上「如何撰寫實驗假設」、「A/B test 原理」這方面的課程，以了解實驗的統計原理與要注意的細節（例如信心區間、實驗要跑多久、如何減少誤判的可能性等）。在推動實驗文化的部分，實驗平台團隊每週會舉辦 Experiment sharing 活動，分享實驗案例、新的實驗方式（例如小流量怎麼做）等，讓大家的實驗知識能夠進化與提升。值得一提的是，所有的實驗在公司內部都可以被搜尋，平台也會保留過去幾年的實驗結果，方便知識在內部可以被傳遞。也可以很容易的把實驗結果分享給利害關係人，讓溝通更為順暢。

實驗不只是工具，它是組織流程、它是公司文化的一環。若想了解自己公司實驗文化的成熟度，可以參考：Experimentation Growth

▍下一步

今天談了「關係建立」、「大型組織管理」、「大型組織下的產品經理」三個面向的學習，希望對想要出國工作的產品經理，或是想要一窺大型軟體公司管理方式的讀者有幫助，也歡迎有興趣的讀者一起討論。

很慶幸當初決定出去闖闖，學習成功的大型軟體公司的人員管理、營運、產品管理制度。這 1000 個日子並不輕鬆，有很多要跨越的門檻與接踵而來的挫折，但因為有許多同在產品領域一同打拼的台灣夥伴們相陪，所以一路上並不孤單。

我認為，台灣有許多不錯、有潛力的新創公司，他們有好的產品，也已初步通過市場考驗，達到 Product market fit。他們接下來的挑戰可能在於打造出好的產品之後，如何在熱情之上導入制度、有系統的在不同市場營運，邁向下個階段。如何把在大型軟體公司所學到的制度與文化，轉換成適合新創公司的模式，這會是我接下來更有興趣的方向。